飲食店の黒字化｜人件費適正化と原価管理で「強い店」をつくる方法

「良い肉を出しているのに、人件費と残業で利益が削られている」

「店長は頑張っているが、焼肉店運営の経験がなく、現場は試行錯誤のまま」

「コスト削減だけでは、スタッフのモチベーションも客の満足度も下がりそうで踏み出せない」

——千葉県を拠点に食肉卸と焼肉店を展開する事業者から、こうした相談をよく受けました。

私は副業として、中小飲食店の経営改善・業務改善に伴走しています。

本記事では、オープン5年以内・店舗土台はできつつ収益構造が悪化している焼肉店を想定し、黒字化と「強い店」としての自走を両立するための3つのStepを、再現性のあるノウハウとして整理します。

本記事のターゲット

• 飲食店で、人件費高騰により収益が圧迫されている経営者・オーナー
• 店舗運営の経営改善に本気で取り組みたい方
• 店長・スタッフの経験不足や役割分担の未整理により、残業と現場負荷が続いている方
• 専門的な視点からの原価管理・オペレーション改善を進めたい方

なぜ「良い店なのに、黒字化できない」のか

食肉卸の目利き力や仕入力を活かした焼肉店は、「焼肉体験」そのものを追求するブランド力を持つ一方、飲食経営の転換期には次のような壁にぶつかることが多いです。

よくある状態	起きていること
人件費・各種経費の高騰	売上はあるが、利益が残りにくい
商品原価・包装費の高騰	仕入単価・容器・テイクアウト資材の上昇で、粗利が目減りしている
オペレーション未整理	役割分担が曖昧で、店長・ベテランに負荷が集中
長時間残業が常態化	改善の余力がなく、現場が疲弊する
店長の業態経験不足	試行錯誤が続き、改善の優先順位が定まらない
数値管理が不十分	原価・メニュー別利益が見えず、打ち手が感覚頼り

近年は食材仕入れ単価の上昇に加え、包装資材・容器・袋などの包装費も値上がりが続いています。

焼肉店ではテイクアウトやギフト需要があるほど包装費の影響が大きく、売上は前年並みでも営業利益だけが静かに削られているケースが増えています。

根っこにあるのは、「良い食材・良い体験」と「収益を生む店舗設計」が分離していることです。

卸としての強みを活かしつつ、店舗側では人件費・原価・オペレーション・人の育成を一体で見直す必要があります。

全体像：3ステップで「強い店」をつくる

「黒字化した強い店」となると、健全な営業利益が生まれている状態。さらにはそれが自社内で持続できる状態を作ることこそがゴールと考え、プロジェクトを開始しました。

6ヶ月の伴走を想定し、次の3ステップで進めていきました。

Step1  数値による収益構造の現状把握（PL・森と木の分析）
        ↓
Step2  課題整理と施策立案（課題一覧 → 打ち手の設計）
        ↓
Step3  解決施策の実施（オペレーション改善・DX・現場への浸透）

Step1でいま何が起きているかを数字で把握し、Step2でどの課題にどんな施策を当てるかを整理し、Step3で現場に落とし込む

——この順序が、中小飲食店では特に重要です。

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Step1：数値による収益構造の現状把握

やること

• 焼肉店のPLを実際に描きながら、いまの収益構造を把握する
• 森（PL全体）と木（顧客別・商品別の営業利益とその内訳）の両方を見る
• この段階では施策は決めない——「何が起きているか」を事実としてまず揃える

「森」と「木」で見る——PLの2層構造

経営改善でよくある失敗は、PLの合計数字だけを見て終わることです。

改善の打ち手を決めるには、2層で見る必要があります。

視点	イメージ	見るもの	目的
森	PL全体	売上・食材原価・人件費・光熱費・家賃・包装費・その他経費・売上総利益・営業利益	「どの費目が利益を食っているか」を把握
木（顧客別）	森を構成する一本の木	ランチ／ディナー／宴会・コース／テイクアウトなど顧客・利用シーン別の営業利益と内訳	「どの客層・時間帯が儲かっているか」を把握
木（商品別）	森を構成するもう一本の木	カルビ・タン・ハラミ・ドリンク・サイドなど商品別の営業利益と内訳	「どのメニューが利益の柱か／足を引っ張っているか」を把握

木まで降りると「昼時間帯のお客様のPL構造では利益率が非常に低い」「注文数・営業利益ともに高い看板メニューは店の柱」「人気がなく営業利益率も低いメニューが厨房負荷だけを増やしている」など、シチュエーションごとの事実が見えてきます。

Step2の課題整理は、この「木」の分析が土台になります。

焼肉店のPLを描きながらボトルネックを特定する

伴走の初月は、過去3〜6ヶ月分の数字をもとに焼肉店向けのPLフォーマットを一緒に描きます。

テンプレに当てはめるのではなく、実際の売上・仕入・人件費のデータを入れながら、どこで利益が漏れているかを特定していきます。

焼肉店PLの基本構成（例）

ボトルネック特定の進め方

1. 営業利益がマイナスまたは目標未達の月を中心に、PLを月次で並べる
2. 森の段階で、売上原価率・人件費率・家賃率など費目比率の変化を確認する
3. 木（顧客別）に降り、ランチとディナー、宴会と一般客で営業利益の差を見る
4. 木（商品別）に降り、売上上位メニューの原価率・提供時間・廃棄ロスを確認する
5. 「感覚ではここが怪しい」ではなく、数字で改善インパクトが大きい項目から改善の優先順位をつける

進め方（Step1の3ステップ）

Step 1-1｜焼肉店PLの作成と森の分析

売上・食材原価（肉・サイド・ドリンク・包装費）・人件費・その他経費・営業利益を月次で整理します。

包装費は原価に含めず独立した行にすると、近年の値上がり影響が見えやすくなります。

あわせて坪効率・客単価・回転率・人時売上など、焼肉店で効きやすい指標も確認します。

Step 1-2｜木の分析——顧客別・商品別の営業利益

分析軸	切り口の例	PL項目に加えて見るべき内訳
顧客別（木）	ランチ／ディナー、宴会・コース／一般、新規／リピート	客単価・回転率・原価率・人件費配分・利益率
商品別（木）	売上上位5品、高粗利品、低回転品	仕入単価・歩留まり・提供時間・廃棄ロス・注文数

分類	現状把握で確認すること
注文数・営業利益ともに高い商品	店の柱——現状の貢献度を数値で把握
売上上位メニュー	原価率・包装費・人件費配分
来店きっかけメニュー	初回来店の入口としての役割
人気が低く営業利益率も低い商品	厨房負荷・提供コストとのバランス

Step 1-3｜現状把握のまとめ

Step1の成果物は、PLの森・木の分析結果を一枚にまとめた「現状レポート」です。

ここまでで課題の仮説や施策は書かず、「いま数字がこうなっている」という事実だけを揃えます。

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Step2：課題整理と施策立案

やること

• Step1の現状把握から、どのPL項目・どのシチュエーションに課題があるかを洗い出す
• 課題ごとに仮説を立て、対応する施策を立案する
• 課題と施策を一覧表にし、優先順位と実行順序を決める

Step1の数字から課題を洗い出す

現状把握の結果、次のような課題の形として整理します。

Step1で見えた事実	課題の例
昼時間帯（ランチ）の利益率が極端に低い	ランチの客単価・回転率・人件費配分のバランスが崩れている
従業員給与の結果、営業利益率が逼迫している	客数に対して労働時間・人件費が過剰ではないか
商品原価・包装費が膨らみ粗利が目減り	仕入単価上昇と包装費を吸収できていない
人気・利益率ともに低いメニューが多い	厨房・ホールの稼働負荷だけが増えている

課題は感覚ではなく、Step1のPL項目やシチュエーション（時間帯・客層・商品）に紐づけて書く

——これが施策の精度を左右します。

課題 → 仮説 → 施策の考え方（事例）

【Step1の事実】従業員給与の支払い結果、営業利益率が逼迫している
        ↓
【課題仮説】客数に対して労働時間が過剰ではないか
        ↓
【検証】業界標準・人時売上・ピーク時の人員配置と客数のバランスを確認
        ↓
【判断】過剰であれば削減が必要——ただし「給与を下げる」ではなく「ムダな動き・ムダな時間を減らす」
        ↓
【施策候補】
  ・オペレーションの再整理（役割分担・業務フロー）
  ・DX化（テーブルオーダーなど）
  ・メニュー構成の見直し（後述）

本記事の事例では、業務オペレーション・従業員給与・商材原価の3領域が大きく膨らみすぎている状況を想定しています。

課題一覧を作ったうえで、領域ごとに施策を対応づけます。

課題と施策の対応表（例）

課題	施策の方向
客数に対して労働時間が過剰	オペレーション再整理、シフト・役割分担の見直し
ホール・厨房の動線・連携のムダ	業務フロー可視化、マニュアル整備
オーダー受け・伝票まわりの負荷	DX化——テーブル上でのタブレットオーダー
厨房の仕込み・提供の偏り	バックヤード改善（後述のStep3）
人気・利益率ともに低いメニューが負荷を増やす	メニュー数の削減（看板商品は維持）
商品原価・包装費の高騰	仕入見直し、包装の簡素化、値上げ設計

業務効率化と「従業員への還元」を両立する前提

施策を立案する段階で、現場に生じうる不安も先に言語化しておきます。

• 働く時間を効率化すると、採用数の削減や雇用時間の短縮を意味する恐れがある
• 残業代の減少が、従業員の生活を逼迫する可能性がある

だからこそ、方針は次のように置きます。

時間は効率化する。ただし、従業員に還元する給与はなるべく変えない。

ムダな動き・ムダな残業を減らし、その分を適正な人員配置・働きやすいシフト・本業に集中できる時間に転換する

——コスト削減の名目で現場の生活を削らない設計が、施策の実行率を左右します。

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Step3：解決施策の実施

やること

• Step2で立案した施策を、優先順位に沿って現場に実装する
• オペレーション改善とDX化を組み合わせ、体験価値を落とさず効率を上げる
• 実施後も数値を見直し、継続的に改善できる運営体制を定着させる

オペレーション改善

開店前・営業中・閉店後の業務フローを可視化し、Step2で特定したボトルネックから手を付けます。

時間帯	よくある負荷	実施例
開店前	仕込み・開店準備の偏り	前日準備・担当固定・チェックリスト化
営業中	ピーク時のホール・厨房の連携不足	動線設計・オーダー段取り・席次管理の型
閉店後	清掃・締め作業の集中	営業中の随時清掃・締め役割の分担

焼肉店特有の炭火・肉の提供タイミング・タレ・サイドなど、体験価値を落とさない範囲で「ムダな動き」を削ります。

マニュアルは優先度の高い業務から1枚フロー＋写真付きで整備し、店長が週1回・10分で現場とズレを確認します。

DX化——テーブルオーダーの導入

Step2で「オーダー受けの負荷」が課題になっている場合、各テーブルでタブレット端末によるオーダー導入は有効な一手です。

• ホールスタッフの往復・伝票まわりの時間を削減
• 厨房への注文がデジタルで届き、ピーク時の連携ミスを減らす
• 注文データが蓄積され、Step1の商品別分析にも活かせる

導入時は、高齢のお客様・初来店のお客様へのフォロー導線もセットで設計します。

DXは「人を減らすため」ではなく、スタッフが接客と提供品質に集中するための投資として現場に伝えることが重要です。

バックヤード改善

施策	内容	期待効果
セット商品の開発	注文確率の高いセットメニューを開発し、作業内容を平準化する	ピーク時の厨房負荷を平準化
提供フローの標準化	肉・タレ・サイドの出し順を型化	ホール・厨房の待ち時間を削減
メニュー数の削減	人気・利益率ともに低い品目を整理	仕込み・在庫・提供の稼働負荷を下げる

メニュー削減では、Step1で把握した注文数・営業利益の両方が高い商品は維持し、人気がなく営業利益率も低い商品から手を付ける

——この順序を守ります。

現場への浸透と継続改善

施策の実施が現場に定着するには、トップダウンの指示だけでは足りません。

• オーナー：方針・投資判断（DX導入など）・卸との連携
• 店長：日々の運営・シフト・施策の現場推進
• スタッフ：接客・提供品質・改善提案の当事者

店長向けには、月次で「売上・原価率・人件費率・客単価」を森と木の両方でレビューする習慣をつくります。

月次アンケートで匿名・場所を選ばず現場の声を吸い上げ、施策の副作用（働き時間・収入への不安）が出ていないかも確認します。

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6ヶ月の伴走ロードマップ（月20時間想定）

月	Step	主なアウトプット
1ヶ月目	Step1	焼肉店PLの作成（森）、現状把握レポート
2ヶ月目	Step1＋Step2	顧客別・商品別分析（木）、課題一覧の初稿
3ヶ月目	Step2	課題→施策の対応表、優先順位の確定
4ヶ月目	Step3	オペレーション改善・マニュアル整備の実施
5ヶ月目	Step3	DX化（テーブルオーダー等）・バックヤード改善の実施
6ヶ月目	全体	数値レビュー、継続改善プラン・自走体制の引き継ぎ

基本リモート（月2回MTG）で進めました。

初回は現地訪問し、厨房・ホールの動線と現場の空気を掴んでから設計に入ったため、提案精度が高められたとも感じています。

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まとめ：飲食店の経営改善3つの要点

01　数値による収益構造の現状把握

焼肉店のPLを描き、森（全体）と木（顧客別・商品別）でいま何が起きているかを事実として揃える。施策はまだ決めない。

02　課題整理と施策立案

PL項目・シチュエーションごとの課題を一覧化し、仮説と打ち手を対応づける。看板商品は維持し、人気・利益率ともに低い商品から整理。従業員への還元は守る前提で設計する。

03　解決施策の実施

オペレーション改善・DX（テーブルオーダー）・バックヤード改善を現場に落とし込み、時間は効率化しつつ給与還元をなるべく変えず、継続改善できる体制を定着させる。

食肉卸の強みを活かした焼肉店は、現状把握 → 課題整理 → 施策実施の順で進めれば、転換期を乗り越えられます。まずはPLを描き、昼時間帯の利益率や人件費の構造など、いま何が起きているかを数字で揃えるところから始めてみてください。

よくある質問